В групповой учебно-познавательной деятельности каждый сту-дент активно участвует в решении поставленной проблемы. При этом он взаимодействует с другими субъектами деятельности, об-щается с ними, проявляет рациональное и эмоциональное отноше-ние, реализуя свой интеллектуальный потенциал. В такой ситуации студент превращается в активно действующего, думающего субъекта деятельности.
По мнению психологов, в малочисленных группах (по 3–7 че-ловек) студенты получают больший объем знаний; хорошо органи-зованная и сплоченная группа более продуктивна, чем то же число людей, работающих в одиночку. Участие в групповых формах обуче-ния приносит чувство удовлетворения. Выдвигая гипотезы, выслу-шивая и критически оценивая мнения других, идя на компромисс
и сотрудничая друг с другом, студенты приобретают опыт принятия решения и профессионального общения, при этом у них формиру-ются необходимые качества будущего специалиста.
Внедрение групповых форм и методов решения учебно-позна-вательных задач направлено также на преодоление противоречия между фронтально-индивидуальной формой организации учебно-го процесса и коллективной формой деятельности специалистов на производстве. Известно, что трудовая деятельность на производ-стве носит преимущественно коллективный характер, где от каж-дого специалиста требуется реализация таких качеств, как коллек-тивизм, тактичность, взаимопонимание, общительность, уважение к чужому мнению и т.д. В высшем учебном заведении познаватель-ная деятельность студента в основном имеет индивидуальный ха-рактер. При организации фронтальной учебной работы обучаемых
(лекции, практические и семинарские занятия) каждый учащийся индивидуально воспринимает материал, излагаемый преподавате-лем, индивидуально решает учебные задачи, выступает со «своим» докладом.
Курсовые и дипломные проекты выполняются сугубо ин-дивидуально. При фронтально-индивидуальном обучении не используются возможности студенческого коллектива и коллек-тивной (совместной) познавательной деятельности, снижается воспитательное значение процесса обучения, не реализуется орга-низованное общение между учащимися в процессе обучения.
Чтобы устранить эти недостатки, в процессе обучения необ-ходимо применять различные формы и методы коллективной ра-боты учащихся на аудиторных и внеаудиторных занятиях: группо-вое решение проблемных задач, метод «мозгового штурма», анализ конкретных ситуаций, дискуссии, деловые игры, групповое вы-полнение курсовых работ и др. Поскольку реализация этих методов предполагает поисковую деятельность обучающихся, на практике преподавания эти методы называют эвристическими .
Групповое решение проблемных задач. Вначале преподавательопределяет тему и цели занятая, раскрывает значение изучаемых вопросов; с помощью различных методов проводит повторение лекционного материала, затем академическая группа делится на подгруппы по 3–7 человек. По составу подгруппы должны быть раз-нородными (в каждую подгруппу входят сильные, средние и слабые студенты). Каждая подгруппа во главе с руководителем (лидером) решает проблемную задачу путем совместной познавательной дея-тельности (подгруппы могут решать одну и ту же задачу или разные задачи одного класса). После коллективного обсуждения и решения задачи один из членов подгруппы сообщает результат. Для его об-суждения привлекаются другие подгруппы. При разногласиях меж-ду подгруппами или отдельными учащимися возникает дискуссия. Итоги коллективной работы подводятся преподавателем.
Метод «мозгового штурма». Метод возник в 1930-е годы как спо-соб коллективного продуцирования новых идей. История богата примерами того, как подчас довольно сложная проблема, не под-давшаяся решению традиционными способами, неожиданно на-ходила оригинальный выход в условиях «мозгового штурма».
Область применения этого метода довольно широка – от научно-технических, экономических и управленческих проблем до соци-альных, психолого-педагогических и даже этических ситуаций.
В общем виде процедура «мозгового штурма» состоит из следую-щих этапов.
96 Глава 5. Методы обучения
1. Формулирование проблемы, которую необходимо решить; обо-снование задачи для поиска решения. Определение условий кон-кретной работы, выдача участникам правил поиска решения и пове-дения в процессе «мозгового штурма». Формирование рабочих групп
и экспертной группы, в обязанности которой будет входить разра-ботка критериев, оценка и отбор наилучших идей.
2. Тренировочная сессия-разминка. Упражнения в быстром по-иске ответов на вопросы и задачи тренировочной сессии. Задача этого этапа – помочь участникам максимально освободиться от воз-действия психологических барьеров (неловкости, стеснительности, замкнутости, скованности и т.п.).
3. «Мозговой штурм» поставленной проблемы. Предварительно еще раз уточняется поставленная задача, напоминаются правила поведения в ходе решения. Генерирование идей в рабочих группах.
4. Оценка и отбор наилучших идей. Эксперты на основе набран-ных критериев отбирают лучшие идеи. Сообщение о результатах «мозгового штурма». Обсуждение итогов работы групп, оценка наи-лучших идей, их обоснование и публичная защита. Принятие кол-лективного решения.
Успех применения метода во многом зависит от преподавателя (руководителя сессии). Он должен умело направлять ход коллек-тивной мысленной деятельности, удачно ставить стимулирующие вопросы, осуществлять подсказки, дополнения и т.д. Длительность «мозгового штурма» варьируется от 15 мин до часа. Эффективность сессии (процесса) «мозгового штурма» зависит от соблюдения сле-дующих правил:
1. «Мозговой штурм» требует полного раскрепощения мысли
и свободы воображения: чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на успех.
и промежуточные оценки – они мешают построению и формулиро-ванию новых идей.
3. «Мозговой штурм» не терпит шаблонного мышления; полное освобождение из плена стереотипов, стандартов и традиций – важ-нейшее условие успешности творческого поиска.
4. Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления и новой идеи.
5. В ходе сессии допускается дополнение, усовершенствование
и развитие идей, предложенных вами или другими участниками «мозгового штурма».
6. Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения
и развития их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или вашего отношения к идее.
7. Тщательно, но коротко формулируйте свои мысли; не огорчай-тесь, если вас не поймут. Сделайте попытку еще раз изложить свою идею.
8. Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте рас-членить ее на составные элементы и поразмыслить над каждой из них в отдельности.
9. Используйте способ комбинирования приемов, решений, под-счетов, оценок: попытайтесь сконструировать некоторую систему, казалось бы, из «чуждых» друг другу частей.
10. Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставлен-ной проблеме – уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, раз-меры, расстояния и т.д. Если идея решения будет найдена, ее можно доработать до уровня установленных условиями задачи границ.
Анализ конкретной ситуации (ситуационный метод). Под конкрет-ной ситуацией понимают события, которые включают в себя противо-речие или вступают в противоречие с окружающей средой. Как правило,это – отклонение в социальных, экономических, организационно-управленческих, технологических и других процессах.
Ситуационный анализ проводится по следующей методике. Учебная группа делится на несколько подгрупп. Каждая из них по-лучает папку с описанием конкретных ситуаций. Преподаватель определяет круг задач для подгрупп. Групповая работа над ситуацией заключается в ее анализе, выявлении проблемы, поиске путей ее ре-шения, обсуждении вариантов решения. Затем эти варианты выно-сятся на общую дискуссию. В результате дискуссии и итоговой бесе-ды вырабатывается коллективное суждение о ситуации или решение проблемы.
Групповая дискуссия как метод коллективного обсуждения и ре-шения проблем используется для активизации познавательной дея-тельности обучаемых, научения их высказывать свою точку зрения (мнение) и прислушиваться к чужому мнению, общаться и взаимо-действовать в группе, анализировать сложные производственные си-туации, принимать коллективное решение.
Групповая дискуссия проводится по следующей методике. Тема дискуссии (проблема) формулируется и заранее доводится до сведе-ния студентов (за одну-две недели до занятия). Каждый учащийся должен прийти подготовленным (со своими идеями, предложения-ми). На занятии после вводного слова преподавателя (постанов-ки проблемы, ее актуализации) начинается свободная дискуссия. Каждый участник дискуссии за отведенное время (3–7 мин) выска-зывает свою точку зрения (мнение) относительно обсуждаемых во-просов. В конце дискуссии преподаватель подводит итоги, обобщает выдвинутые предложения.
98 Глава 5. Методы обучения
Групповую дискуссию можно сочетать с методом разыгрывания ролей. При этом преподаватель знакомит студентов с проблемной ситуацией и предлагает распределить между собой роли участников (специалистов) для решения проблемы. Каждому участнику выда-ется инструкция по выполнению той или иной роли. В ней описы-вается позиция, которую в этой ситуации занимает данное лицо, его оценка сложившейся проблемы, его интересы и цели. Занятие проводится в форме совещания под руководством того слушателя, который выполняет в данной ситуации роль старшего (руководите-ля). Предметом совещания является совместное решение проблем-ной ситуации. В заключительной части занятия слушатели обсуж-дают итог и ход решения проблемы, оценивают поведение каждого в данной ситуации.
Метод эвристических вопросов. Этот метод известен также какметод «ключевых вопросов». Его целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной си-туации или упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи. Кроме того, эвристические вопросы служат дополнительным стимулом, формируют новые стратегии и тактики решения творческой задачи. Эвристическим вопросам уделял много внимания американский математик и пе-дагог Д. Пойя .
Метод эвристических вопросов базируется:
На проблемности и оптимальности (путем искусно поставлен-ных вопросов проблемность задачи снижается до оптимального уровня);
Дроблении информации (эвристические вопросы позволяют осуществить разбивку задачи на подзадачи);
Целеполагании (каждый новый эвристический вопрос форми-рует новую стратегию – цель деятельности).
а для этого поставить перед собой такие вопросы: что неизвест-но? что дано? в чем состоит условие? возможно ли удовлетворить условию? достаточно ли условие для определения неизвестного? или недостаточно? или чрезмерно? или противоречиво? Сделайте чертеж. Введите подходящее обозначение. Разделите условие на части. Постарайтесь записать их.
При поиске идеи решения и составлении плана решения ответь-те на вопросы: как найти связь между данными и неизвестным? не известна ли вам какая-нибудь родственная задача? нельзя ли
| 5.4. Метод проектов | ||
ею воспользоваться? нельзя ли использовать метод ее решения? не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, что-бы воспользоваться прежней задачей? нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще? нельзя ли придумать более доступную зада-чу? более общую? более частную? аналогичную задачу? нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия? нельзя ли из-влечь что-либо полезное из данных? все ли данные и условия вами использованы? приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче?
Осуществляя план решения, контролируйте каждый свой шаг. Ясно ли вам, что предпринятый вами шаг правилен? Сумеете ли доказать, что он правилен? Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли проверить результат? Нельзя ли проверить ход решения? Нельзя ли получить тот же результат иначе? Нельзя ли проверить правильность полученного результата? Нельзя ли в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат? Нельзя ли решить задачу обратную этой?
Достоинство метода эвристических вопросов заключается в его простоте и эффективности для решения любых задач. Эвристические вопросы особенно развивают интуицию мышления, общую логиче-скую схему решения творческих задач.
Недостатки и ограничения этого метода заключаются в том, что он не дает особо оригинальных идей и решений и, как другие эври-стические методы, не гарантирует абсолютного успеха в решении творческих задач.
Метод проектов
Метод проектов впервые был разработан выдающимся американ-ским философом и педагогом Дж. Дьюи (1859–1952), предложившим строить обучение на активной основе через целесообразную позна-вательную и проектную деятельность учащегося, сообразуясь с его личным интересом. Идеи гуманистического подхода к образованию Дж. Дьюи и его метод проектов нашли широкое распространение в западных странах и приобрели большую популярность в силу ра-ционального сочетания теоретических знаний и их практического применения для решения конкретных проблем окружающей дей-ствительности. Суть метода заключается в том, чтобы стимулировать интерес учащихся к изучаемым вопросам, предполагающим изуче-ние и усвоение определенной системы знаний, и через проектную деятельность, предусматривающую решение одной или несколько проблем, показать практическое применение полученных знаний.
100 Глава 5. Методы обучения
Методом проектов называют совокупность приемов и познаватель-ных действий студентов по овладении определенной системой знаний, умений, навыков путем самостоятельной проектной деятельности, направленной на решение практической задачи (проблемы). Методпредполагает рациональное сочетание теоретических знаний из различных областей науки (изучаемых дисциплин) и их практиче-ского применения для решения конкретных проблем в совместной деятельности студентов. В качестве примера использования метода проектов в образовательном процессе можно привести выполнение группой студентов тех заданий, которые они выполняют при кур-совом или дипломном проектировании. Принципиальное отличие метода проектов состоит в том, что проект выполняется не индиви-дуально, а путем совместной деятельности студентов.
Метод проектов ориентирован на решение какой-либо проблемы, предусматривающей, с одной стороны, использование разнообраз-ных приемов и средств обучения, а с другой – интегрирование зна-ний и умений из различных областей науки, техники и технологии.
Для эффективного применения метода проектов необходимо со-блюдать следующие требования:
1. Наличие значимой в творческом плане проблемы, требующей интегрированного знания, исследовательского поиска для ее реше-ния (например, исследование демографической проблемы, пробле-мы безработицы, преступности, наркомании, экологии и т.д).
2. Практическая, теоретическая или познавательная значимость предполагаемых результатов.
3. Самостоятельная (индивидуальная, парная или групповая) дея-тельность учащихся.
4. Структурирование содержательной части проекта (с указанием этапов работы и результатов).
5. Использование исследовательских методов – определение про-блемы, вытекающих из нее задач исследования, выдвижение гипо-тезы их решения, выбор методов исследования, разработка проекта, анализ полученных данных, подведение итогов, выводы.
Результаты выполненных проектов должны быть «осязаемыми», т.е. если это теоретическая проблема, то конкретное ее решение, если практическая – конкретный результат, готовый к внедрению.
В основе метода проектов лежит развитие познавательных, творче-ских интересов студентов, умений самостоятельно конструировать свои знания, умений ориентироваться в информационном про-странстве, развитие критического мышления. Метод проектов всег-да ориентирован на самостоятельную деятельность обучающихся (индивидуальную, парную или групповую), выполняемую в течение
| 5.4. Метод проектов | ||
определенного отрезка времени. Он органично сочетается с методом обучения в сотрудничестве, проблемным и исследовательским мето-дами обучения.
Работа над проектом тщательно планируется преподавателем и обсуждается со студентами. При этом проводится подробное струк-турирование содержательной части проекта с указанием поэтапных результатов и сроков представления результатов «общественности», т.е. другим членам группы, экспертам или, например, внешним пользователям Интернета, не имеющим прямого отношения к про-цессу обучения.
В настоящее время принято выделять семь основных этапов рабо-ты над проектом:
Организационный;
Выбор и обсуждение главной идеи, целей и задач будущего проекта;
Обсуждение методических аспектов и организация работы студентов;
Структурирование проекта с выделением подзадач для опреде-ленных групп учащихся, подбор необходимых материалов;
Работа над проектом;
Подведение итогов, оформление результатов;
Презентация проекта.
Формы организации совместной деятельности студентов над про-ектом определяются исходя из особенностей тематики, целей со-вместной деятельности, интересов участников проекта. Главное то, что в любом случае это разные виды самостоятельной деятельности учащихся. Успех проектной деятельности студентов в большой сте-пени зависит от организации работы внутри группы, от четкого рас-пределения обязанностей и определения форм ответственности за выполняемую часть работы.
Проекты могут быть разной степени сложности. Тематика про-ектов может касаться какого-то теоретического вопроса учебной программы с целью углубить знания студентов по этому вопросу, дифференцировать процесс обучения. Чаще, однако, темы проек-тов относятся к какому-то вопросу, актуальному для практической жизни и требующему привлечения знаний учащихся не по одному предмету, а из разных областей, а также творческого мышления и ис-следовательских навыков. Таким образом достигается естественная интеграция знаний.
В основе многих учебных проектов лежит исследовательский ме-тод обучения. Вся деятельность обучающихся сосредотачивается на следующих этапах:
102 Глава 5. Методы обучения
Определении проблемы и вытекающих из нее задач исследо-вания;
Выдвижении гипотезы их решения;
Обсуждении методов исследования;
Проведении сбора данных;
Анализе полученных данных;
Оформлении конечных результатов;
Подведении итогов, корректировке, выводах (использование в ходе совместного исследования метода «мозгового штурма», «круг-лого стола», статистических методов, творческих отчетов, презента-ций и др.).
Разновидностью метода проектов является метод телекоммуника-ционных проектов . Под учебным телекоммуникационным про-ектом понимают совместную учебно-познавательную, творческую или игровую деятельность студентов-партнеров, организованную на основе компьютерной телекоммуникации, имеющую общую цель, согласованные методы, способы деятельности, направленную на до-стижение общего результата деятельность.
Телекоммуникационные проекты оправданы педагогически в тех случаях, когда в ходе их выполнения предусматриваются:
Множественные, систематические, разовые или длительные на-блюдения за тем или иным природным, физическим, социальным
и другим явлением, требующие сбора данных в разных регионах для решения поставленной проблемы;
Сравнительное изучение, исследование того или иного явления, факта, события, происшедших или имеющих место в различных местностях для выявления определенной тенденции или принятия решения, разработки предложений;
Сравнительное изучение эффектности использования одного
и того же или разных (альтернативных) способов решения одной проблемы, одной задачи для выявления наиболее эффективного, приемлемого для любых ситуаций решения, т.е. для получения дан-ных об объективной эффективности предлагаемого способа реше-ния проблемы;
Совместное творческое создание, какая-либо практическая раз-работка (например, создание новой техники или технологии, журна-ла, газеты, пьесы и др.);
Проведение увлекательных приключенческих совместных игр, состязаний.
В ходе работы над телекоммуникационными проектами может возникнуть необходимость не только в обычном обмене идеями, мыслями, мнениями по тому или иному поводу, но и необходимость
| 5.4. Метод проектов | ||
в быстром поиске решения какой-то проблемы, поиске идей. В этом случае хорошо зарекомендовал себя такой метод, как «мозговой штурм».
При планировании телекоммуникационных проектов необходи-мо также продумать формы организации работы участников. Эти формы могут быть различными:
Индивидуальные проекты (внутри большого другого проекта);
Парные проекты, когда над одним проектом работают партнеры
Групповые проекты, когда в проекте принимают участие группы с обеих сторон или даже группы из нескольких регионов.
Проекты могут проводиться с использованием электронной поч-ты, в виде телеконференций или веб-квестов.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Определите понятие «метод обучения».
2. По каким признакам и как классифицируются методы обуче-
3. Раскройте сущность проблемного обучения.
4. Каковы преимущества групповых методов обучения?
5. Каковы особенности метода проектов?
Глава 6
ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
Методом, который помогает выявить истину через сопоставление различных взглядов, найти правильное решение проблемы, дискуссия (иногда дискуссию считают формой коллективного обсуждения проблем). Психологи рассматривают дискуссию как обсуждение каких-то вопросов с людьми, которые реально или мнимо участвуют в процессе обдумывания . Во время такого обсуждения выявляются различные позиции, а эмоционально-интеллектуальный толчок пробуждает желание активно мыслить. Во многом определяет эффективность дискуссии отбор темы для обсуждения. Конечно, лучше формулировать ее затруднительно. Если тема дискуссии слишком сложной, целесообразно сделать небольшое вступление, чтобы участникам было легче определиться относительно основных понятий. Как правило, для такого вступления отводится 15-20 минут, для выступления - 3-5 минут.
Есть определенные требования к поведению участников дискуссии. Во-первых, они должны подготовиться к обсуждению темы и проявить готовность изложить свою позицию. Во-вторых, каждый должен внимательно слушать других и слышать, о чем они говорят. В-третьих, всем желательно вести себя в соответствии с общепринятыми этическими нормами поведения. Не следует превращать дискуссию в спор, нельзя перебивать того, кто выступает, делать замечания по поводу личностных качеств участников.
При обсуждении нередко рождается много разных мнений, иногда полярных (от крайне левых до крайне правых). И тогда участники начинают тяготеть к тем людям, мнение которых для них близки. При этом возникают определенные группы, чаще всего так называемые "меньшинство" и "большинство". Иногда считается, что истина принадлежит "большинства", а "меньшинство" воспринимается как дестабилизирующий фактор. Однако прогрессивная мысль часто принадлежит именно "меньшинства", и именно "меньшинство" стимулирует
"большинство" посмотреть на проблему под другим углом зрения, вызывает творческую активность у присутствующих.
Готовя и проводя дискуссию, надо учитывать определенные этические и психологические требования к ней. Если участники дискуссии будут единую мотивацию, то стремиться найти ответы на вопросы, которые их волнуют. Если они не будут хорошо информированы о предмете обсуждения, то не будут тратить время на дискуссии с поводу "белых пятен". В то же время, если информацию по вопросу они будут иметь исчерпывающую, то дискуссия не имеет смысла. Чем острее интерес, тем большую пользу всем принесет обсуждения. Если дискуссия будет происходить в атмосфере доброжелательности и уважения, то участники разойдутся с чувством удовлетворения от проделанной работы.
Для того чтобы дискуссия была полезной и способствовала эффективному рассмотрению затронутой проблемы, следует придерживаться определенных правил:
Не провоцировать у оппонента состояние аффекта, гнева, раздражения, чтобы ослабить его позицию или спровоцировать к логических ошибок;
Не унижать достоинства оппонента, проявлять уважение к нему;
Не отвлекать от предмета обсуждения;
Не допускать обвинений в адрес оппонента;
Не использовать психологическое тиснение на оппонента;
Не использовать "нет", особенно, когда оппонент говорит "да";
Не радоваться открыто по поводу поражения оппонента.
О результативности дискуссии можно говорить тогда, когда участники сформировали определенное мнение по обсуждаемому вопросу или подтвердили те взгляды, которые имели до начала коллективного обсуждения. Если под влиянием дискуссии в части участников изменились установки, то это означает, что подействовал "эффект убеждения". Он будет даже тогда, когда у некоторых зародились только определенные сомнения в правильности своих взглядов. "Нулевой эффект" дискуссии бывает тогда, когда взгляды, мнения большинства людей не изменились. Конечно, это может быть следствием пассивного отношения к дискуссии и из-за отсутствия подготовки к ней. Если во время дискуссии в некоторых сформируются взгляды, противоположные тем, которые хотели сформировать ее организаторы, то это означает "эффект бумеранга", то есть отрицательный результат дискуссии.
Иногда обсуждение проблемы превращается из дискуссии на спор и менеджерам приходится принимать в ней участие. При этом возникает коммуникативный конфликт. Спор - это столкновение различных мнений, во время которого каждая из сторон отстаивает только свою позицию. Участники вступают в спор для достижения трех целей: оправдание своих мыслей, опровержения мнений оппонента и получения дополнительной информации. По поставленной целью споры рассматриваются как средство поиска истины или убеждения другой стороны; есть споры ради победы или умение приводить доказательства; даже бывают споры ради самого спора или споры как игра . Различия в споре могут иметь глубокие корни, и если они противоположны у тех людей, спорящих, то спор превращается в бессмысленные и бесцельные выпады.
Всегда следует вступать в спор, особенно когда она открылась навязывают? Если да, то целесообразнее уклониться от нее, а если нельзя этого сделать, тогда следует обращаться "как на войне" - то есть принять участие и разоблачить нечестные или ложные улики, используя логические приемы. Нельзя навешивать ярлыки на участников спора. Считают, что уважение к чужим убеждениям - это не только признак уважения к другой личности, но и признак развитого ума. Конечно, существенными элементами культуры спора является умение слушать и говорить, соблюдая этические нормы и правила. Философ М. Монтень считал, что выражать раздражение при обсуждении проблемы, пагубно не только для ума, но и для совести человека. А образы во время спора следует запрещать и наказывать. В Древней Индии, например, существовали специальные процедуры, с помощью которых устанавливали, имеет ли человек моральные качества и умения, необходимые для того, чтобы вести честную и познавательно ориентированную спор. Только при наличии таких качеств и умений человеку доверяли управлять другими.
Эффективным методом, который используют опытные менеджеры для поиска выхода из проблемных ситуаций, является "мозговой штурм" (брейнсторминг). Это метод организации и повышения эффективности совместной, творческой деятельности небольшой группы людей, рассчитанной на повышение качества и производительности, особенно при решении сложных, творческих задач, которые недоступны разуму и усилиям одного человека . Метод был предложен еще в 40-х годах прошлого века американским психологом А. Осборном, а теперь он стал общеизвестным и пользуется большой популярностью. Есть определенные особенности общения с использованием этого метода: свободное высказывание любых идей; чем больше идей, тем лучше; недопустимость критики высказанных идей; обмен мнениями и их сочетания.
Организуя брейнсторминг, менеджеру следует исходить из того, что только уважительное отношение друг к другу способствует раскрытию человека и способности генерировать новые идеи. В процессе обсуждения его участники должны работать "как один мозг", целенаправленный на генерирование новых идей. Высказанные идеи пересматриваются и отбирается лучшая, самая правильная или эффективная. Каждый участник сосредоточивает свое внимание на поиске новых подходов, а не на критике высказанных другими мыслей. А затем все участники могут спокойно выражать свои мысли, зная, что их назовут смешными или неуместными.
Процесс "мозгового штурма" предусматривает две стадии: на первой вносится как можно больше идей или решений проблемы, второй анализируются идеи и отбираются лучшие и наиболее подходящие для дальнейшей обработки. Участие в общении с использованием этого метода очень меняет людей, значительно повышает их интеллектуальный потенциал. Примером "мозгового штурма" является игра "Что? Где? Когда?". Когда у участников игры спросили, почему они более 25 лет участвуют в игре, они ответили, что уже не могут обойтись без такой интеллектуальной зарядки и что это необходимо для развития их интеллекта.
Для того чтобы такое общение было эффективным, целесообразно рассматривать только одну проблему. По количеству участников оптимальной будет группа от 7 до 13 человек. Важно разместить участников по кругу, чтобы они хорошо видели друг друга и были равноправными. Психологический барьер в такой группе исчезает быстрее, если состав участников более или менее однородной. Необходимо также ограничить время обсуждения (в пределах от 15 минут до 1:00), ибо дефицит времени стимулирует деятельность мозга .
"Мозговой штурм" как метод обсуждения используется для выявления "узких" мест или поиска перспективы. Им охотно пользуются менеджеры с мировым именем. Об этом писал, в частности, Ли Якокка, который широко этот метод применил, решая вопрос реорганизации фирмы "Крайслер" . Недостатком этого метода является то, что он позволяет найти творческие идеи в общем виде, но не дает подробной разработки их.
Для поиска идей также используют объединение представителей различных сфер деятельности в группы постановки - принятие решений (так называемая синектика) . Метод разработан В. Гордоном. В синектический группах каждый член группы, во-первых, воспринимает обсуждения как соревнования и, во-вторых, вносит ранее продуманную идею в собственной интерпретации. Такие группы работают в длительном режиме и дают возможность рассмотреть проблему со всех ее возможных сторон. Эффективность метода была доказана при разработке решений по особо сложных проблем.
Есть еще морфологический метод, предложенный Франком Цвики, который позволяет рассмотреть все возможные альтернативные варианты, методы прогнозирования (среди них: сценарный метод и метод Дельфа), с помощью которых определяют, как различные факторы - политические, технические, социальные и др. - Могут повлиять на деятельность организации. Так, сценарный метод предусматривает квалифицированное и научно обоснованное стремление составить прогноз по заложенным в нем определенной степенью достоверности применением методов экстраполяции, что оправдали себя. Метод Дельфа несколько напоминает "суд старейшин", то есть предполагает стремление объединить мнению экспертов по той или иной проблемы. Также широко известен метод использования таблиц "затраты - выпуск", разработанный В. Леонтьевым, который помогает выявить взаимосвязи между отдельными частями целого .
Эти и другие методы общения позволяют генерировать идеи, обогащать творческую деятельность организации, а менеджеру оперативно внедрять новшества.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.
Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Мозговой штурм – это способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемной ситуации. Главная идея метода – выдвижение наибольшего количества предложений участниками. Для участия в мозговой атаке приглашаются специалисты в различных областях знаний. Организация работы группы строится в три этапа: постановка проблемы, генерация идей, оценка и отбор наиболее удачных идей.
Постановка проблемы осуществляется руководителем групп. Он старается разъяснить суть проблемы, ее характерные проявления. Участники обсуждения стараются достигнуть четкого понимания результатов решения проблемы, задаются вопросами: кому и для чего это необходимо, что произойдет, если ничего не менять? Каждый из участников должен почувствовать важность и необходимость разрешения поставленной проблемы. Оптимизм и уверенность во много раз ускоряют процесс мышления. Руководитель формулирует и задает вопросы, контролирует процесс высказываний, следит за выполнением правил и регламента процесса.
Генерация идей происходит путем выдвижения своей идеи каждым из участников обсуждения с опорой на следующие положения:
· избегайте мысли о стандартных решениях проблемы;
· чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи;
· если проблема не поддается решению в целом. попробуйте разделить ее на части;
· требуются не ваши знания, а идеи по решению проблемы;
· не ждите одобрения;
· не думайте о возможных последствиях.
При высказывании идей участниками категорически запрещается:
· делать критические замечания;
· давать промежуточные оценки;
· демонстрировать свое превосходство.
Количество идей, выдвинутых в процессе мозгового штурма, значительно больше, чем сумма вариантов, предлагаемых специалистами по отдельности. Это объясняется комбинированием идей в процессе мозгового штурма, стимулированием процесса мышления.
Длительность процесса мозгового штурма зависит от сложности решаемой задачи и находится в интервале 15-60 минут.
Оценка и отбор идей могут производиться участниками мозгового штурма или специальной группой специалистов. Заведомо неосуществимые предложения отбрасываются, а оставшиеся анализируются
5 Whys (5 Почему).
Техника решения проблемы путем пяти последовательных уточнений «Почему?». Позволяет уточнить причинно-следственные связи конкретной проблемы.
6 Thinking Hats (Шесть шляп мышления Эдварда де Боно).
Метод группового (или индивидуального) принятия решений. Позволяет взглянуть на одну и ту же проблему с разных точек зрения. Шесть шляп: белая - информация; красная - чувства и интуиция; черная - критика; желтая - логический позитив; зеленая - креативность; синяя - управление процессом.
7S Framework (7S: structure, strategy, systems, skills, style, staff and shared values).
Оценка внутренней среды компании, работающей на рынке: 1) стратегии компании; 2) конкурентные преимущества; 3) цели и ценностные установки; 4) кадровый состав; 5) стиль деятельности фирмы; 6) организационная и функциональная структура; 7) различные процессы, протекающие в ней (управление, производство, сбыт, движение информационных потоков).
After Action Review (Обзор после действия).
Анализ командой прошлого опыта, успехов и неудач с целью улучшения будущей ситуации и избежания повторных ошибок. Включает задавание нескольких простых вопросов: что должно было случиться? Что на самом деле случилось? Что сработало нормально? Что не сработало нормально? Поняв ситуацию, можно снова запускать процесс обучения и основные механизмы действий.
Appreciative Inquire (Позитивное исследование).
Поиск тех лучших свойств организации, которые помогают ей достигать успеха и оставаться эффективной, в целях дальнейшего роста (включает 4 этапа: открытие, мечта, дизайн, действие).
Backwards Forwards Planning (Обратное составление графика).
Установление даты получения результата и разработка графика осуществления необходимых для этого действий.
Before Action Review (Подготовительный анализ).
Метод предварительной оценки группой всех имеющихся знаний, возможностей, рисков и ресурсов перед принятием решений и началом действий.
Better Practice Transfer (Перенос лучших практик).
Метод выявления и оценки наиболее успешных практик решения задачи для применения их в новых условиях.
Boundary Examination (Определение рамок проблемы).
Способ улучшения формулировки проблемы для повышения ясности задачи, разделения того, что является релевантным и нерелевантным для решения конкретной проблемы.
Brainstorming (Мозговой штурм).
Генерирование группой большого количества идей в ходе коллективного обсуждения. Любые идеи при этом принимаются без оценки и критики.
Card Sorting (Сортировка карточек).
Метод упорядочения разнородной информации для создания ее структуры, лучшего понимания взаимосвязей частей - с помощью карточек.
Collective Notebooks (Коллективная записная книжка).
Способствует генерации идей в рамках организации: каждый из участников в течение недели записывает свои мысли и идеи по поводу решаемой проблемы в блокнот. На регулярной основе участники собираются и обсуждают сгенерированные решения. Метод поддержки креативности и партнерства.
Communities of Practice (Сообщество практики).
Обсуждение проблемы в сообществе экспертов из различных областей, каждый из которых привносит свой опыт и экспертизу для решения общей задачи.
Concept Fan (Веер идей).
Способ обнаружения альтернативного подхода к проблеме. Основывается на принципе «сделать шаг назад», чтобы получить более широкую перспективу и варианты решений.
Consensus Mapping (Карта согласия).
Техника приведения разнородной информации к общему знаменателю. Достигается путем нанесения на общую карту мнений и точек зрения, с которыми согласны большинство участников обсуждаемой проблемы.
Critical Decision Method (Метод экспертного решения).
Проведение ретроспективного интервью с целью заполнения пробелов в решении сложных задач, требующих экспертного участия. Помогает понять, как выполняют задачу люди, имеющие опыт.
Environmental Scanning (Сканирование внешней среды).
Метод сбора данных о среде организации, которая может быть использована для планирования, развития и контроля организационных процессов. Может применяться для подготовки организации к серьезным изменениям.
Fishbowl (Аквариум).
Техника коллективного обсуждения проблемы в присутствии нескольких зрителей. Может использоваться для обмена идеями и информацией с целью освещения ее с разных сторон.
Force Field Analysis (Анализ силового поля).
Метод решения проблем управления, который заключается в идентификации сил, способствующих и препятствующих достижению поставленной цели.
Future Backwards (Из прошлого в будущее).
Метод сценарного планирования, позволяющий увеличить количество точек зрения на понимание прошлого и диапазон возможных вариантов будущего.
Gap Analysis (Анализ пробелов).
Позволяет изучить несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым, выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к переходу от текущего состояния к желаемому.
Heuristic Ideation Technique (Генерирование эвристик).
Техника, позволяющая генерировать инновационные идеи, разделяя на составные элементы и комбинируя их в необычном порядке.
Interdependency Matrix (Матрица взаимодействия).
Может быть использована для анализа взаимодействия и взаимозависимости параметров - задач, процессов, групп, целей. Помогает получить более полный анализ взаимодействия значимых факторов и оценить их влияние на эффективность.
Juggling Perspectives (Жонглирование перспективами).
Метод принятия решений на основании хорошо взвешенных интересов путем выслушивания и обсуждения мнений всех заинтересованных сторон.
KJ-method.
Применяется для выработки оптимального группового решения. Участники группы вырабатывают решения, которые затем группируются, и из них отбираются лучшие. Позволяет определить командные приоритеты и ресурсы.
Mind Mapping (Когнитивная карта).
Способ изображения процесса мышления в виде схемы. Используется для создания идей, их визуализации и классификации как метод принятия решений (например, при мозговом штурме) при написании статей.
NAF (New, Appeal, Feasibility - Новизна, привлекательность, осуществимость).
Простой способ оценки свежих идей на предмет возможности их воплощения по трем критериям.
Negative (Reverse) Brainstorming (Обратный мозговой штурм).
Техника мозгового штурма с использованием обратных формулировок вопросов для разработки более креативных идей, чем при обычном мозговом штурме. Применяется в случаях, когда сложно найти прямое решение проблемы.
Nominal Group Technique (Техника номинальных групп).
Метод принятия групповых решений, который предполагает учет мнений всех участников, ранжирование и выбор наилучшего.
Open Space Technology (Открытое пространство).
Метод организации рабочего пространства для работы группы - на совещаниях, планерках, командных сессиях. Используется для поиска решения проблем, стратегического планирования, обмена знаниями и укрепления команды.
Paraphrasing Key Words (Перефразирование ключевых слов).
Техника подразумевает изменение значения ключевых слов в формулировке задачи для того, чтобы создать альтернативное восприятие.
Peer Assist (Помощь сверстников).
Техника группового предпроектного обучения: выяснение мнений по проблеме, проекту или деятельности, извлечение уроков из знаний и опыта участников.
PMI (Plus/Minus/Interesting - Плюс/Минус/Интересно).
Метод оценки большого количества идей для их первоначальной фильтрации.
Reframing Matrix (Матрица рефреминга).
Позволяет определить альтернативные видения деловой проблемы, которые в итоге могут способствовать разработке более широкого спектра креативных решений.
Rich Pictures (Визуализация).
Механизм для изучения сложных или плохо определенных проблем, предполагающий использование картинок, пиктограмм, фотографий, которые позволяют получить лучшее представление о проблеме.
SCAMPER (быстрая оценка).
Постановка вопросов, стимулирующих возникновение новых идей. Методика часто используется для разработки новых продуктов. Техника заключается в том, чтобы последовательно отвечать на вопросы о модификации рассматриваемой задачи (заменить, комбинировать, добавить, модифицировать, применить, упростить, перевернуть).
Skills Export-Import (Экспорт-импорт навыков).
Метод используется для создания матрицы навыков, необходимых и уже имеющихся в команде.
Social Network Analysis (Анализ сетей).
Метод визуализации нашего окружения, позволяющий определить, как лучше взаимодействовать с каждым для обмена знаниями.
Speed Networking (Быстрые знакомства).
Формат проведения коротких нетворкинг-сессий в рамках деловых встреч для обмена информацией и установления новых деловых контактов.
Stakeholders Analysis (Анализ мнений заинтересованных сторон).
Позволяет выявить ключевые группы стейкхолдеров, их мнения и ожидания относительно результатов проекта.
Stakeholders Management (Отношения со стейкхолдерами).
Метод позволяет определить, какие отношения налажены с заинтересованными сторонами. Анализ того, как эти отношения могут быть преобразованы в партнерские.
Storytelling (Рассказывание историй).
Метод передачи информации и идей путем рассказывания метафорических историй способствует более глубокому пониманию передаваемых знаний.
Strategic Conversation (Стратегический разговор).
Беседа о будущем организации, которая позволяет проанализировать ситуацию и достичь большей эффективности.
SWOT-анализ (strength, weaknesses, opportunities, threats).
Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для объекта (организации) для принятия оптимальных решений.
Synectics (Синектика).
Метод основан на простой концепции для решения проблем и креативного мышления. Вы должны генерировать идеи и оценить их.
The World Cafe (Мировое кафе).
Метод работы в группе. Позволяет вовлечь в обсуждение всех участников, активизировать коллективный интеллект и располагает к полномасштабному, многоуровневому диалогу.
ИКР (Идеальный конечный результат).
Модель эталонного/идеального решения. В конкретной ситуации ИКР может быть недостижим, но является при этом ориентиром желаемого будущего в процессе решения.
Инфографика.
Графический способ подачи информации, данных и знаний. Позволяет более наглядно показать соотношение предметов и фактов во времени и в пространстве.
Метод «Снежного кома».
Метод развития идеи путем постепенного прибавления к ней дополнительных деталей.
Метод Дельфи.
Метод многоступенчатого заочного анонимного экспертного оценивания. Заключается в последовательных индивидуальных опросах, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Суть метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий (опросов, интервью) добиться максимального консенсуса среди экспертов при определении правильного решения. Прямые коллективные обсуждения исключаются, чтобы избежать влияния экспертных, более авторитетных мнений.
Метод Кепнера и Трего.
Матричный подход к принятию решений через изучение альтернатив решения, сильных и слабых сторон и выбора окончательного наилучшего варианта. При заполнении матрицы для каждой альтернативы определяются цифровые показатели и высчитывается значение по каждому фактору с последующим получением веса каждого варианта решения.
Метод Уолта Диснея.
Суть метода - представить себя последовательно в трех ролях: мечтателя, реалиста, критика. Техника подходит для решения простых и конкретных креативных задач. Используется в творческом процессе поиска новых идей и решений и основана на различных стратегиях мышления.
Метод фокальных объектов.
Способ генерации необычных идей путем подбора ассоциаций к изначальному объекту посредством случайно выбранных трех других объектов. Применяется для совершенствования объекта за счет получения большого количества оригинальных его модификаций с неожиданными свойствами.
Морфологический анализ.
Основан на подборе возможных решений для отдельных частей задачи (так называемых морфологических признаков) и последующем систематизированном получении их сочетаний (комбинировании). Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения.
Попарное сравнение.
Методика, основанная на попарном сравнении альтернатив - по одной или нескольким ключевым характеристикам.
«Одна голова хорошо, а две лучше» - эта известная поговорка подтверждает «плюсы» коллективного обсуждения проблем. И это неслучайно, ведь с руководителя особый спрос, тогда как в случае группового принятия решения ответственность за его воплощение в жизнь размывается.
На сегодняшний день в компаниях наиболее распространены следующие формы групповой активности:
- совещание;
- круглый стол;
- конференция;
- «мозговой штурм»;
- дискуссия;
- фокус-группа;
- управленческий практикум.
Перечисленные виды коммуникации объединяет один общий принцип - синергия (от греч. syn - вместе, ergos - действующий, действие), который заключается в том, что взаимодействие двух и более индивидов дает суммирующий результат. Особенность этого эффекта в том, что он бывает гораздо сильнее, чем можно было предположить изначально. Выражаясь метафорически, в данной ситуации два плюс два равно не четыре, а заметно больше. Участники подобного взаимодействия, как правило, не предпринимают специальных попыток повлиять на качество процесса и его результаты, а преследуют собственные цели, но принцип синергии при этом все равно срабатывает.
Правила игры
Принцип синергии уже давно используется в сфере управления: менеджмент - такая область деятельности, где люди - главный ресурс, а интеллектуальные продукты, ими произведенные, - основное «топливо» для развития организации. Но чтобы добиться описанного эффекта, при использовании той или иной формы групповой активности важно соблюдать определенные правила.
Правило 1
Инициатор мероприятия -собственник или наемный управленец, задумавший использовать эффект групповой активности, должен иметь четкое представление о том, какой именно результат нужно получить и, ориентируясь на это, выбрать конкретный вид активности.
Вопрос целеполагания - один из самых актуальных в менеджменте. Особенно в случае организации групповой работы: мероприятия такого плана требуют много временных, материальных и психологических ресурсов. Четкость цели необходима для того, чтобы изменения по итогам, например, «мозгового штурма» или круглого стола, оказались именно такими, какие нужны компании.
Пример
После посещения семинара западного гуру в области бизнес-консультирования собственник сети розничных магазинов принял решение о том, что подчиненных следует «активнее вовлекать в управление компанией». С этой целью он учредил еженедельные дискуссии на актуальную на текущий момент тему. Новшество продержалось лишь четыре недели: люди встречались в заранее оговоренное время, вяло обсуждали обстановку в организации, единодушно приходили к соглашению о том, что она задана объективными обстоятельствами, и расходились по своим рабочим местам. Почему так получилось? Потому что цель была обозначена нечетко, а вид групповой активности был выбран неверно: дискуссия позволяет лишь уточнить обстановку и обменяться мнениями, но никак не стимулирует людей брать на себя больше обязательств.
Решение
Как собственнику надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, самому проработать цель, обозначенную, «как активнее вовлекать подчиненных в управление компанией», уточнить, в чем должно проявляться такое вовлечение и, главное, для решения каких задач это нужно организации. Во-вторых, данную цель следовало донести до подчиненных, причем так, чтобы она оказалась для них достаточно привлекательной, и они захотели тратить силы и время на движение к ней. В-третьих, было необходимо выбрать (самостоятельно или обратившись к специалисту) адекватную цели форму работы. В данном случае куда более к месту, чем использованный вариант, был бы управленческий практикум. В-четвертых, стоило позаботиться о технической стороне дела: найти надежного ведущего и обговорить с ним цели и структуру мероприятия, обсудить список участников, попытаться выявить возможные подводные камни.
Как же следует поступить, если неэффективность действующего механизма стала очевидной? Во-первых, остановить его: чем дольше он работает, тем больше вреда делу. Во-вторых, уже с опытом и набитыми шишками вернуться к постановке цели. И, в-третьих, подробно описать критерии ее достижения - каких именно изменений в стиле поведения управленцев в «сухом остатке» хочет собственник.
Правило 2
Инициатору мероприятия, в идеале - в содружестве с модератором, стоит уделить особое внимание подготовительной работе -составить сценарий, сформировать группу, выбрать время проведения, организовать помещение для мероприятия и т.п.
«Мелочи» имеют большое значение. Например, неразумно собирать участников, когда они устали после рабочего дня и засыпают на ходу - инициативы от них не дождаться. Или формировать группу по принципу «кто попался под руку, того и включили в список». В неудобном, душном или холодном помещении у людей не будет физической возможности продуктивно работать. Все это негативно скажется на результате мероприятия, и пользы от него не будет.
Пример
Руководство небольшой страховой компании решило выяснить, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы и зарплатой. В качестве инструмента для достижения цели выбрали метод фокус-групп. Однако не подумали, как потом выяснилось, о главном - как формировать группы. Они были собраны по принципу «приглашаем всех поучаствовать». Ведущей стала HR-специалист компании, у которой уже имелся опыт работы модератором на подобных мероприятиях в бытность ее фрилансером. Провели время участники прямо-таки замечательно, но результаты исследования оказались совершенно не такими, на какие надеялось руководство: ни в отношении их валидности, ни в плане эффекта синергии.
Решение
Как инициаторам мероприятия надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, собрать больше информации о методе фокус-групп. Ведь главная его особенность как раз и состоит в том, что достоверность получаемых результатов зависит от того, как сформированы группы, - об этом написано практически в каждом учебнике, где рассматривается данная тема. И если уже очевидно - у организаторов, что называется, не хватит пороху на выполнение всех условий, при которых метод работает, лучше сразу от него отказаться. Во-вторых, обязательно нужно было ведущего - свой, даже хорошо подготовленный и очень уважаемый, человек не подходит.
Как следует поступить, когда выясняется, что мероприятие оказалось неэффективным? Во-первых, не доверять полученным результатам и не делать, базируясь на них, никаких важных выводов. Во-вторых, ни в коем случае не поднимать вопрос о том, «кто виноват» и почему не достигнуты цели, ради которых использовался метод: подобное расследование может сильно ударить по репутации руководства и HR-отдела. В-третьих, поискать другую форму групповой активности, к примеру дискуссии, на время отказавшись от метода фокус-групп.
Правило 3
Инициатору мероприятий нужно подыскать в организации или пригласить внешнего модератора и ввести его в курс дела, обсудив с ним изложенные выше правила 1 и 2. Вполне возможно, тот предложит ценные дополнения или изменения.
«Человеческий фактор», как всегда, значит многое. Если инициаторы мероприятий не позаботятся заранее о толковом ведущем, то события могут развиваться по двум сценариям:
- если групповая работа будет более или менее структурирована, качество коммуникации все равно окажется сниженным, и потери времени практически неизбежны;
- в группе начнется «разброд и шатания», никто никого не будет слушать, время уйдет, и все разойдутся недовольные.
Но даже если ведущий - либо профессиональный модератор, либо проверенный и имеющий опыт подобной работы сотрудник организации, предварительный инструктаж, тем не менее, обязателен. На нем необходимо разъяснить, какова на данный момент практика проведения аналогичных мероприятий в компании, к каким результатам желательно прийти, какие индивидуальные особенности конкретных участников группы надо учесть.
Пример
Руководитель столичного банка, задумав для персонала высшего и среднего звена целую серию мероприятий, ориентированных на развитие группового мышления, в качестве модератора пригласил известного бизнес-тренера. Этот специалист уже сотрудничал с банком, отзывы о его работе были самые восторженные, и, казалось бы, выбор был правильным. Но, увы, не каждый профессиональный бизнес-тренер - еще и хороший модератор: некоторые компетенции этих специалистов могут различаться. Так и оказалось в данном случае. Закономерным следствием ошибочного выбора ведущего стало превращение всех мероприятий в «театр одного актера», а поставленные руководством цели если и были достигнуты, то в весьма незначительной степени.
Решение
Как руководителю надо было поступить? Во-первых, разграничить для себя понятия «обучение» и «групповое мышление». Последнее предполагает и обучение, и самообучение, и взаимное обучение. Мероприятия, нацеленные на усиление «коллективного разума», дают эффект синергии; предсказуемость их гораздо ниже, но результат - ярче. Поэтому нужно было искать специалиста по развитию, а не только по обучению. А для этого достаточно самому руководителю побывать на тренинге или семинаре, который ведет потенциальный модератор, дабы понять, склонен ли он к тому, чтобы «становиться в центр» и активно привлекать к себе внимание, или же ориентируется на происходящее в группе, - это видно даже невооруженным глазом. Во-вторых, следовало вести аудио- и видеозапись мероприятия: к ним всегда можно вернуться. В-третьих, необходимо было вносить коррективы в событие, которое стало развиваться по сценарию «шоу»: конечно, это не слишком деликатно по отношению к бизнес-тренеру, но все же снизило бы издержки компании.
Как следует поступить теперь? Во-первых, не играть в игру, которая явно не удалась, и не называть тренинг дискуссией, мастер-класс - управленческим практикумом, а семинар - «мозговым штурмом». Во-вторых, заметив со стороны модератора «опасную» линию поведения, не стесняться, а вежливо, но твердо довести до него свои пожелания к формату его работы - раз уж это не было сделано заранее. В-третьих, запланировать и провести в ближайшем будущем - в пределах двух-трех месяцев - уже правильно организованное мероприятие.
От форм -до рисков!
Каждый вид групповой активности предназначен для решения определенных задач, а использование его сопряжено с некоторыми рисками. Соблюдение перечисленных выше трех правил, конечно, избавит инициатора изменений от большого количества затруднений, но риск совершить ошибку все равно остается. Подробнее этот вопрос рассмотрен в таблице .
У читателя может сложиться впечатление, что «куда ни кинь -всюду клин», и предусмотреть риски и заблаговременно нейтрализовать их - нереально. Отчасти это действительно так: групповая динамика, синергия, корпоративная культура, опосредованное влияние на результат мероприятия внешних факторов - все эти понятия умозрительные, и точно оценить их нельзя, а значит, вряд ли получится полноценно управлять ими. Но зато можно «взвесить» условия и обстоятельства, в которых функционирует организация. И если после этого поставленная цель окажется по-прежнему привлекательной, то следует воспользоваться той или иной формой групповой активности. «Плюсов» у «коллективного разума» гораздо больше, чем «минусов», уже потому, что люди привыкают принимать на себя ответственность за решения, найденные совместно.